《组织行为学导论》

CH.01📚 书籍元信息

• 书名：组织行为学导论（Organizational Behavior）
• 作者：斯蒂芬·P·罗宾斯 (Stephen P. Robbins) / 蒂莫西·A·贾奇 (Timothy A. Judge)
• 类型：管理学 / 组织心理学经典教科书
• 输入类型：仅书名
• 一句话总结：这本书回答了如何通过科学理解个体、群体与组织结构来有效预测、解释和管理员工行为问题，它的答案是整合心理学、社会学等多学科知识，构建一套可操作的分析框架与干预工具。
• 适读人群：最需要读的是那些刚刚开始承担管理职责、需要从“技术专家”转向“人的管理者”的人，以及所有人力资源从业者和团队领导者。他们从中获得的不是空洞的理论，而是一套诊断组织行为问题、设计干预方案的“操作系统”。
• 反适读人群：追求“立竿见影的管控秘籍”或认为“人就是成本”的管理者。这本书会让他们失望，因为它强调理解与赋能，而非简单的控制与操纵。同样，对高度复杂、抽象的理论模型缺乏耐心、只想要“步骤清单”的人，也可能觉得它过于系统而不够“实用”。

CH.02🔍 真问题

• 核心问题：在现代组织中，如何超越简单的“经济人”假设和机械的流程控制，真正理解并有效管理人的行为，从而提升组织整体的效能与可持续性？这是一个关于“如何让一群复杂的人在一起更有效地工作”的根本问题。
• 旧答案：在组织行为学作为一门系统学科兴起之前，主流管理思想（如科学管理、官僚制）将人视为可互换的“零件”或完全理性的“经济人”，认为通过优化工作流程、明确规章制度和设计经济激励就能解决大部分问题。这种答案忽视了人的情感、社会关系、心理需求及文化背景。
• 新答案：本书及其代表的学科给出的答案是：组织行为学是一门研究人在组织中的行为的科学，其核心逻辑在于分层次、多维度地分析影响行为的关键因素（个体、群体、结构），并运用这些分析来预测、解释和主动管理行为，最终服务于组织目标。它从“描述”走向“诊断”和“干预”。
• 答案的底层逻辑：作者认为新答案更好，是因为大量实证研究表明，个体差异（人格、价值观）、群体动力（规范、冲突）、领导风格以及组织文化（共享价值观）对行为的影响，常常大于物理环境和经济激励。忽视这些“软”因素，管理措施往往会失效甚至产生反作用。
• 关键边界：这个以理解与预测为基础的管理框架，其有效性建立在几个前提上：1）组织处于相对稳定或可预测的环境中；2）存在一定的管理意愿和资源来实施行为干预；3）文化背景没有导致根本性的理解偏差（例如，极度强调个人主义的理论在高度集体主义的文化中需要调整）。在极端危机、高度不确定性的创新情境或完全缺乏心理安全感的环境中，部分常规模型（如精细的激励设计）可能需要让位于更直接、更强调信任与快速行动的模式。

CH.03🗺️ 知识地图

（图说明：这本书从个体、群体、组织系统三个由微观到宏观的层次剖析影响行为的因素，并最终导向领导、激励等管理应用。）

CH.04💡 核心模型深度解析

1. 个体行为综合模型

模型定义：在组织中，个体的行为（绩效、出勤、组织公民行为等）是其个性特征（人格、价值观）、心理过程（知觉、学习、态度）与工作环境（工作本身、奖惩制度、领导方式）三者持续互动的结果，而非单一因素决定。

（图说明：个体行为是内因与外因持续互动的产物，其结果又会反作用于个体的认知与态度。）

原书论证：作者在“个体”部分花了大量篇幅论证。例如，在讨论“工作满意度”时，指出它并非单一由薪酬决定，而是由心理成长需要、公平感知（与他人和过去比较）、工作本身挑战性等多因素共同塑造。在“知觉”章节，通过选择性知觉、晕轮效应等案例，说明同一环境信息会被不同个体加工成截然不同的“现实”，进而影响行为。 迁移场景：

1. 教育管理：分析学生“厌学”行为。不能只归咎于学生“懒惰”（人格），需同时考察其归因方式（心理过程）、课程设计与教师反馈方式（环境）的互动。
2. 开源社区运营：理解贡献者为何活跃或流失。核心贡献者的持续投入（行为）源于其对项目的认同（价值观）、从社区获得的正向反馈（心理过程），以及社区的技术氛围与治理规则（环境）。 失效边界：

• 失效场景1：在极端高压或完全无选择的环境下（如部分血汗工厂），个体特征和心理过程的空间被极度压缩，环境（强制与惩罚）成为行为的主要决定变量，此模型过于复杂。
• 失效场景2：对于完全机械化、无需任何主观判断的流水线岗位，个体差异对绩效的影响微乎其微，模型失去解释力。
• 反例：某些“明星员工”在任何糟糕环境中都能创造高绩效，或在优秀环境中突然崩塌，提示模型可能低估了某些极端人格特质或突发个人危机的单因素主导作用。 改造方法：
• 需补变量：在“工作环境”中加入“数字化与远程工作情境”这一子变量，分析其对沟通、监督、社群感的影响。
• 改造后形式：个体行为 = f(个体特征，心理过程， 物理环境， 数字/虚拟环境)。虚拟环境中，“心理过程”中的信任建立机制变得尤为关键。

2. 激励理论整合框架

模型定义：不存在单一的最佳激励理论。有效的激励是一个系统过程：首先，识别个体的特定需要（内容理论）；然后，通过公平的制度和清晰的绩效-回报关联（过程理论）将努力、绩效与奖励链接起来；最后，通过及时的正面强化巩固所期望的行为（强化理论）。

（图说明：有效激励需按“需要诊断-路径设计-结果强化”的循环进行，缺一不可。）

原书论证：作者在“动机”章节系统梳理了内容、过程和强化理论，并明确指出它们是互补而非替代关系。例如，以“期望理论”为例，它解释了员工为何“不努力”——因为他们不相信努力能带来好绩效（期望低），或不相信好绩效能带来奖励（工具性低），或认为奖励对自己没价值（效价低）。这需要管理者分别进行沟通、制度设计和奖励个性化。 迁移场景：

1. 健康APP设计：想让用户坚持锻炼。首先理解其需要（减重/健康/社交，内容理论）；然后设计清晰的任务路径和即时反馈，让用户感到“努力-进步-奖励”链条（过程理论）；最后通过打卡徽章、连续记录奖励来固化习惯（强化理论）。
2. 非营利组织志愿者管理：志愿者的“报酬”是内在满足感。需识别其服务动机（成就/归属/信念），设计有挑战性且能看见影响的任务（增强期望），并给予真诚的感谢和公开的认可（高效价奖励）。 失效边界：

• 失效场景1：在高度创意或需要内在驱动的研发工作中，过度强调外在、可量化的绩效奖励（过程/强化理论）反而会挤压内在兴趣，导致创造力下降（“挤出效应”）。
• 失效场景2：当组织极度不公、制度形同虚设时，任何精巧的激励设计都无法建立信任，过程理论的前提崩塌。
• 反例：一些顶尖的学术或艺术机构，完全依赖学者/艺术家的内在激情和同行认可，复杂的绩效激励体系反而会造成官僚主义和短视。 改造方法：
• 需补前提：增加“组织信任水平”作为调节变量。在高信任组织中，激励过程更顺畅；在低信任组织中，需要先投入大量成本重建信任，否则激励模型整体效率低下。
• 改造后形式：激励效果 = (需要识别 × 路径清晰度 × 强化及时性) × 组织信任系数。

3. 组织变革三步模型（勒温模型）

模型定义：成功的组织变革需要遵循三个逻辑阶段：解冻（打破现有平衡，制造变革的紧迫感与心理准备）→ 变革（引入新的行为模式、结构或流程）→ 再冻结（通过制度、文化固化新状态，使之成为新常态）。

（图说明：变革不是一次性事件，而是需要从破到立再到稳的完整循环。）

原书论证：此模型在“组织变革”章节被作为基础框架。作者强调，很多变革失败（尤其是“解冻”阶段）是因为管理者低估了现状的惰性和人们对改变的恐惧。成功的变革（如一些公司的数字化转型）往往始于对危机感的有力传达（解冻），辅以培训、试点项目（变革），并通过修改KPI、晋升标准和讲述新故事来固定成果（再冻结）。 迁移场景：

1. 个人习惯改变：戒烟。解冻：深刻认识吸烟危害，想象未来的健康状态，改变自我认知。变革：使用替代品、调整社交圈、练习应对烟瘾的技巧。再冻结：建立不吸烟的新身份认同，将省下的钱用于奖励自己。
2. 社区推行垃圾分类：解冻：公布垃圾围城数据和政策要求，让居民感受紧迫性。变革：设立分类垃圾桶，组织志愿者指导。再冻结：将分类情况与社区评优、物业费减免挂钩，形成新规范。 失效边界：

• 失效场景1：在“VUCA”（易变、不确定、复杂、模糊）时代，环境变化太快，刚“再冻结”完，外部又要求新的“解冻”。模型过于线性，可能无法适应需要持续、敏捷变革的组织。
• 失效场景2：当组织处于彻底崩溃边缘，或面临颠覆性技术冲击时，“解冻”阶段可能过于漫长，需要直接进行“变革”甚至跳跃到全新的“再冻结”模式。
• 反例：一些成功的初创企业或扁平化团队，其文化本身就是持续迭代、拒绝固化的，他们的变革是流动的，没有明确的“再冻结”阶段。 改造方法：
• 需补变量：引入“变革速度”和“组织韧性”维度。
• 改造后形式：形成“循环式变革模型”：持续扫描环境（弱解冻）→ 小步快跑式调整（敏捷变革）→ 通过核心原则而非僵化流程来维持方向（柔性再冻结）。适用于创新驱动型组织。

4. 领导权变模型

模型定义：不存在一种适用于所有情境的“最佳”领导风格。有效的领导取决于领导者特质/风格与情境有利性（包括上下级关系、任务结构、职位权力）的匹配程度。

（图说明：不同领导风格在不同情境下的有效性不同，管理者需诊断情境后选择风格。）

原书论证：作者整合了菲德勒模型、赫塞-布兰查德的情境领导理论等。例如，在任务紧急、结构清晰但下属经验不足（情境中等有利）时，采用“告知式”（高任务-低关系）的领导风格最有效。而当面对一群经验丰富、积极性高的专家（情境有利）时，“授权式”（低任务-低关系）风格则更佳。 迁移场景：

1. 体育教练：带一支新组建、技术生疏的球队（情境不利），初期需采用指令性很强的“教练主导”模式。当球队成熟、形成默契（情境有利），则应转变为更多激励和授权的“队长主导”模式。
2. 开源项目维护：面对一个混乱的Issue列表和新手贡献者（情境不利），维护者需要清晰地指定任务、提供模板（高任务）。当项目拥有成熟的贡献者和清晰的路线图（情境有利），维护者应更多提供愿景和社区支持（低任务，高关系）。 失效边界：

• 失效场景1：在极度危机、需要瞬间决断的情况下（如飞机迫降），没有时间“诊断情境”，果断的“命令式”领导可能是唯一选择，模型过于复杂。
• 失效场景2：对于高度成熟、自我管理的顶尖人才团队，过度的情境诊断和风格切换本身可能被感知为不信任或犹豫不决。
• 反例：某些极具魅力的变革型领袖（如乔布斯），其强烈的个人特质和愿景在所有情境下似乎都能激发追随者，情境因素的作用被其个人影响力所覆盖。 改造方法：
• 需补变量：增加“领导者情商”和“团队心理安全感”作为基础调节变量。高情商的领导者能更准确地诊断情境，并灵活切换风格；高心理安全感的团队更能容忍和适应领导者的风格变化。
• 改造后形式：有效领导 = f(风格匹配情境的基础模型) × (领导情商 × 团队心理安全感)。

5. 组织文化层次模型

模型定义：组织文化不是一个单一的口号，而是一个由外到内的层次结构：表层人工制品（可见的办公环境、着装、仪式）→ 信奉的价值观（公开宣称的战略、目标、规范）→ 基本潜意识假设（被成员视为理所当然的、无意识的信念、认知和思维方式）。真正的文化力量源于最深层的潜意识假设。

（图说明：文化如同冰山，可见的行为和口号之下，是更深层、更强大的潜意识信念。）

原书论证：作者引用沙因的文化模型进行阐述。例如，一个公司墙上贴着“客户第一”（信奉的价值观），但如果基本假设是“财务报表比客户反馈更重要”，那么在季度末，员工会毫不犹豫地牺牲客户体验来完成财务指标。改变文化，必须触及这些深层假设。 迁移场景：

1. 理解“办公室政治”：表面上的争斗（人工制品）源于对“什么是成功”和“谁有话语权”（潜意识假设）的不同理解。只调整汇报流程（改变人工制品）无法根除问题。
2. 分析跨文化并购失败：两家公司合并，即使整合了薪酬和组织架构（人工制品），但如果彼此对“如何做决策”、“如何看待风险”等基本假设冲突，整合必然失败。 失效边界：

• 失效场景1：在初创期或高度动荡的组织，文化可能尚未形成稳定的“潜意识假设”，此时过度分析层次结构可能为时过早。
• 失效场景2：对于业务高度多元化、地理分布极广的跨国集团，强求统一的“基本假设”可能不现实，更需要关注核心价值观的统一与包容局部亚文化。
• 反例：一些通过强力并购整合出的“文化”（如某些行业巨头），其“基本假设”可能是恐惧而非认同，这种文化在顺境时有效，一旦危机来临可能迅速瓦解。 改造方法：
• 需补维度：在“信奉的价值观”与“基本假设”之间，增加“可观察的行为规范与叙事”作为中间过渡层。文化变革可以通过塑造新的英雄故事和行为榜样来桥接表层与深层。
• 改造后形式：文化层次 = 表层人工制品 → 行为规范与组织叙事 → 信奉价值观 → 基本潜意识假设。变革可从改变叙事和规范入手。

CH.05🧠 费曼检验

情境问题（综合应用） 你是一个刚刚接手一个创意设计部门的总监。该部门有资深但有些倦怠的设计师，也有充满干劲但经验不足的新人。近期项目交付延迟增多，团队士气低落，会议上经常出现沉默或相互指责。你需要在3个月内改善局面。请分析你面临的核心行为问题，并提出一个整合性的干预思路。

参考解法框架：运用 个体行为综合模型 诊断问题根源：是设计师们觉得工作没有意义（态度/价值观问题），还是团队内部沟通规则失效（群体层面），或是你的管理方式（环境）没有提供清晰的支持？同时，运用 群体发展阶段模型 分析团队可能处于“震荡期”（冲突频发）或“规范期前夜”，需要你主动干预以建立新的协作规范。再结合 激励理论，思考如何重新设计任务（增加自主性、多样性）和反馈机制（过程而非仅结果）来唤醒内在动机。

好的回答应包含的要素：

1. 诊断出问题的多层性：不仅是能力问题，更是动机、团队规范和领导风格匹配的问题。
2. 干预方案的系统性：不是只搞一次团建或只改KPI，而是从重塑沟通规则（群体层面）、调整任务设计（个体激励）、到明确自己作为领导者的支持角色（环境）多管齐下。
3. 对变革阶段的觉察：认识到团队需要从“震荡”走向“规范”，你的角色是帮助建立这个新规范。

5个常见误解

1. 误解：组织行为学就是“人力资源管理”的另一种说法。 澄清：人力资源管理更侧重于具体的制度与流程（招聘、薪酬、考核），而组织行为学是其背后的科学基础，提供理解人为什么在组织中这样行动的理论和分析框架。HR是“做什么”，OB是“为什么”和“怎么理解”。

2. 误解：了解了各种激励理论，就能让任何人努力工作。 澄清：激励是复杂的系统。理论提供了“工具箱”，但有效运用依赖于对个体差异的精准诊断和情境的恰当判断。没有放之四海而皆准的激励公式。对A有效的激励（如公开表彰）可能让B感到尴尬。

3. 误解：只要设计好制度，人就会自动按制度行事。 澄清：这是典型的“理性经济人”陷阱。人们会解读制度，制度会被潜规则和组织文化所削弱或扭曲。例如，一个鼓励创新的制度，如果底层文化是惩罚失败，就无人敢尝试。

4. 误解：领导力就是有魅力、能演讲。 澄清：魅力型领导只是众多领导风格的一种。组织行为学强调权变：在什么情况下用什么风格。有时候，安静、倾听、服务式的领导更有效。领导力是一种可学习的、与情境匹配的行为集合，而非单一的天赋。

5. 误解：组织文化是虚的，抓业绩才是实的。 澄清：文化深刻影响着决策速度、创新意愿、风险承担和人才留存。一个业绩至上但互相倾轧的文化，长期看会侵蚀组织的核心能力，导致高离职率和短视行为，最终损害业绩。文化是业绩的深层操作系统。

12岁孩子版

第一：这本书告诉我们，在一个公司或学校里，人们为什么会那样做事、那样说话。 第二：以前的大人可能以为，只要给钱或者立好规矩，大家就会好好干。 第三：但这本书发现，人的想法、朋友之间怎么相处、还有老板怎么带队伍，这些才是更重要的原因。 第四：所以，如果你想让一个团队做得更好，你不能只盯着钱和规定，还得去了解每个人的感受，让大家能好好合作。 第五：不过要记住，没有一个对所有人都管用的办法，你得根据具体情况，灵活地用不同的方法。

CH.06📝 全书评估

1. 真正解决了什么问题？ 它系统性地解答了“组织中人的行为受哪些因素影响以及管理者如何科学地运用这些知识”这一根本问题，将管理从经验和直觉提升到了基于证据的学科层面。
2. 核心模型原创性如何？ 本书作为经典教科书，其价值在于系统整合与普及，而非提出全新的、颠覆性的原创模型。它将心理学、社会学、政治学等领域的经典理论（如马斯洛需求层次、费德勒权变模型、沙因文化模型）以清晰、结构化的方式整合为一个服务于管理实践的框架。其原创性体现在框架的完整性和教学的逻辑性上。
3. 证据质量如何？ 作为教科书，其引用的研究大多经过同行评议，来自管理学、心理学等领域的经典和前沿研究，证据基础是扎实的。它注重呈现有争议的领域（如领导理论的多种流派），而非给出单一绝对的答案。
4. 最大盲区是什么？ 本书的视角主要是西方主流管理文化（个人主义、低权力距离） 下构建的。对于一些根植于高权力距离、集体主义文化的组织行为，其模型的适用性需要谨慎调整。此外，对数字化、远程化工作环境下组织行为新形态的探讨，在早期版本中较弱，但新版已逐步加强。

书籍坐标：在组织行为学教材中，本书是公认的全球标准入门教材，以其全面、清晰、易于理解著称。相比于更理论化的《组织理论》或更偏向案例研究的《管理的实践》，本书更侧重于提供一套可应用于日常管理的思维工具和分析语言。它位于“理论”与“应用”的中间地带，是管理者知识体系构建的基石。

CH.07🔗 跨书关联

与《格鲁夫给经理人的第一课》的关联

• 共振点：两本书都极其关注如何提升组织效能。罗宾斯的书提供了分析“人”这个变量的框架，而安迪·格鲁夫则从一位顶尖集成电路生产经理的视角，给出了在高强度、高节奏的英特尔环境中如何具体“管人”和“管事”的操作系统（如一对一沟通、绩效评估、组织架构设计）。
• 冲突点：格鲁夫的管理哲学带有强烈的工程师文化和产出至上的色彩，有时会显得直接甚至冷酷（如“只有偏执狂才能生存”）。而组织行为学更强调人性的复杂性和情感因素。在“效率”与“人文关怀”之间，读者需要根据组织阶段和情境进行权衡。
• 为什么接着读：读完《组织行为学导论》获得系统知识后，读《格鲁夫》能让你看到这些知识在一家顶尖科技公司残酷竞争环境中的极限应用，理解“理论”如何被压缩、提炼和改造为“生存工具”，极大提升你对“情境权变”的认知。

与《第五项修炼》的关联

• 共振点：两者都致力于理解组织作为一个整体是如何运作的。组织行为学从个体、群体、结构分层剖析，而彼得·圣吉的《第五项修炼》则从“系统思考”的角度，强调看到变量之间相互关联的“模式”和“结构”，而非孤立事件。
• 冲突点：组织行为学提供了大量诊断工具（像医生的检查单），而《第五项修炼》提供了一种思维模式（像中医的整体观）。前者可能更易于分解问题，后者更长于发现深层系统性症结。在解决具体问题时，两者可以互补。
• 为什么接着读：读完《组织行为学》后，你掌握了影响行为的诸多“零件”和“齿轮”。《第五项修炼》会教你怎么把这些零件连成一幅动态的系统图，理解为什么一个管理举措（如加强考核）会在另一个地方引发意想不到的反弹（如扼杀合作），让你从“管理者”向“系统架构师”思维迈进。

知识网络位置

本书在这条主题脉络里的位置是承上启下的核心枢纽：

• 上游（先读）：《心理学与生活》 或 《社会心理学》（戴维·迈尔斯）。它们提供了理解个体行为与群体影响的更基础、更原生的心理学原理，是组织行为学的理论基石。
• 下游（再读）：《影响力》（罗伯特·西奥迪尼）。在理解了组织中的行为后，本书提供了影响他人决策的六种普适性心理学武器，是组织行为学中“说服”与“动机”模块的极度精炼和实战化延伸。**《格鲁夫给经理人的第一课》**则是从CEO视角看到的、在极限压力下整合应用组织行为学知识的案例。
• 对照读：《乌合之众：大众心理研究》（古斯塔夫·勒庞）。本书描绘了组织中理性的、可被科学管理的群体，而勒庞则揭示了群体中非理性的、狂热的、易受暗示的另一面。两者并读，能让你对“群体行为”有更完整、更辩证的认识。

CH.08✨ 深度洞察摘录

1. 行为是“函数”，不是“标签”

• 来源：《组织行为学导论》个体行为综合模型
• 类型：可迁移模型
• 核心内容：不要轻易给人贴上“懒惰”、“不合作”等静态标签。任何组织中的行为，都是个体特征、心理过程与当下环境交互作用产生的输出。改变行为，更有效的方法是改变环境输入（如任务设计、反馈方式）或影响其心理过程（如认知重建），而非试图直接改造“本性”。
• 可迁移到：家庭教育（不给孩子贴“叛逆”标签，而是审视家庭沟通模式）、产品用户分析（不认为用户“蠢”，而是审视交互设计是否符合用户心智模型）。

2. 公平感是激励的“底层操作系统”

• 来源：《组织行为学导论》激励理论整合框架 / 公平理论
• 类型：认知颠覆
• 核心内容：人们不仅关注自己获得了什么（绝对量），更关注与参照对象相比自己获得的是否公平（相对量）。不公平感（无论是低报还是高报）都会引发紧张感，并驱动行为恢复公平（如降低努力、要求加薪、离职）。在任何激励设计前，必须先确保程序公正、分配公正和互动公正，否则一切奖励都可能变质。
• 可迁移到：任何涉及资源分配的场景：团队奖金分配、客户优惠活动设计、甚至家庭财产安排。

3. 文化是冰山，冲突在“假设”层

• 来源：《组织行为学导论》组织文化层次模型
• 类型：可迁移模型
• 核心内容：组织间或团队间最根本的冲突，往往不是目标或方法的冲突，而是对“什么是真实的”、“什么是重要的”这些潜意识基本假设的冲突。表面上的争论（如该用A方案还是B方案），深层可能是关于“风险是否可控”、“创新是否比稳定更重要”的假设之争。解决深层冲突，必须从探讨和澄清这些默认假设开始。
• 可迁移到：跨文化家庭冲突、跨部门协作谈判、并购整合谈判。先问：“我们各自认为理所当然的事情是什么？”

4. 情境是领导力的“配方”

• 来源：《组织行为学导论》领导权变模型
• 类型：金句级表达
• 核心内容：没有最好的领导风格，只有最适合当下情境的领导行为。 领导力不是一种固定的人格魅力，而是一套可以根据任务紧迫性、下属成熟度、组织文化等变量来调整的“行为菜单”。卓越的领导者是熟练的情境诊断者和行为调用者。
• 可迁移到：从家长教育子女（对幼儿和对青少年方法不同），到项目管理（对新手和对专家辅导方式不同）。

5. 变革始于“解冻”恐惧

• 来源：《组织行为学导论》组织变革三步模型
• 类型：跨书共振
• 核心内容：所有变革的真正起点，不是宣布一个新愿景，而是让人们从内心感受到维持现状的痛苦或代价，大于改变所带来的恐惧。有效的“解冻”是创造一种“心理上的不安全感”，打破惯性。这与《影响力》中“稀缺原则”和《思考，快与慢》中“损失厌恶”的底层逻辑高度相通。
• 可迁移到：个人习惯改变、产品推广（让用户意识到不用新产品的损失）、社会倡导运动。先回答“为什么必须现在改变”，再回答“如何改变”。